从断货滞销到产销协同：我为何在跨境企业设立PMC计划岗

当公司从机会驱动进入系统化经营阶段，你会发现：真正的瓶颈往往不在前端销售，而在于中后台的计划、交付和跨部门协同能力。

一、断货与滞销同时爆发，上半年的真实困境

最近这段时间，我们一直在做收缩、聚焦，夯实内功。其中一个重点就是供应链能力建设。去年下半年为了保旺季销售，备了大量库存，结果有的品卖爆、有的品滞销——最终出现的局面正是无数卖家的典型痛点：畅销的迅速断货，滞销的堆满仓库，两头受压，异常痛苦。

二、看似是运营和供应链的问题，归根结底是组织架构的缺失

一开始我以为这些问题源于运营手法不够强、选品不够精，或者供应链反应太慢，于是尝试通过提要求和定制度来推动改善。但执行效果始终不理想。反复思考后，我意识到公司内部真正缺少的，是一个能把销售、产品、采购、库存、现金流完整串起来的人。以往我们面对的断货、滞销、库存积压，表象是运营与供应链问题，本质上是缺少一个横跨销售、产品、采购和供应链的“计划中枢”。 因此，PMC绝不是一个普通的职能岗位，它标志着一家公司从“各业务小组单兵作战”，走向“产销协同、库存可控、现金流安全”的关键跃迁。这就是我经过研究和反复推演后，决心设置PMC岗位的根本原因。

三、为什么这个认知现在才建立？

前两天和一位东南亚大卖交流，他提到一个观点：国内转型跨境的卖家，要想真正管好备货和库存，至少需要两到三年。我不知道这个数字是否精确，但对我们而言，这条路确实走了两年半，库存管理仍然磕磕绊绊。梳理下来，原因可以归结为三个层次：

第一，我原先对跨境电商的组织架构应该如何搭建，基本处于模糊状态。只知道产品、运营、供应链都很重要，但对于产品类型的边界、供应链的具体职能却一知半解。直到近一年，供应链部门才逐步岗位化和职能化。

第二，虽然明白产品和供应链能力是核心壁垒，但理解的深度远远不够。随着业务深入和实践复盘，我对供应链重要性的体会才真正发生质变。

第三，对PMC这个岗位，我在两个月前甚至没有太多关注，不清楚头部大卖早已将其作为关键岗位布局，也没有意识到它对打通全链路的意义。如果当初能更早洞察，或许去年就该投入专人专岗。说到底是自身认知不足带来的代价。

四、因此，我决定设立一个独立的PMC岗位

短期内这个岗位直接向我汇报，由我亲自抓。推动落地后，我认为它能在三个层面创造实际价值：

1. 直接降本增效——通过更科学的备货节奏和物流线路规划，能显著节省运费、仓储费和资金占用成本（虽然像俄罗斯、墨西哥、巴西这类市场可腾挪的空间有限，但主流线路仍然可控可优化）。

2. 全链路拉通，告别散装状态——过去采购、物流、海外仓上架由不同环节分头执行，信息断裂。有了专职岗位，就能够实现端到端的精细化管理，让每个节点的状态透明化，可控、可优化。

3. 为业务系统赋能——这一层看似隐性，却最为核心。从需求预测的准确性，到S级产品不断货、AB级产品不滞销的策略制定与落地，都能通过计划岗位得到系统保障，最终支撑起销售运营的稳定性，也就是供应链的稳定性。

目前，我们已集中启动招聘。待执行一段时间后，再向大家同步公司在供应链计划和库存管控方面的变化。