跨境电商创业三年复盘：快速调整与迭代才是真正的护城河

创业不是不犯错，而是犯错之后，调整的速度够不够快。

时间过得很快，转眼间，我踏入跨境电商这个行当已经两年多，快到三年了。

今年算是第三个整年。不出意外的话，到年底应该能完成一个小目标的销售额，但利润目标还达不到。（当然，这也跟我们的布局思路有关——布局太超前，高举高打的痕迹太重。）

回顾这两年，确实走过不少弯路，也做过很多调整。现在我越来越深地感受到，真正拉开人与人、公司与公司差距的，不是谁一开始就选对了路，而是谁发现错了以后，改得最快。

一、打法：从铺货走向精品化和品牌化

2023年12月一开始做Ozon跨境的时候，并不清楚该怎么做，于是铺了大量产品，可能有大几百个。中间甚至还折腾过一阵，想自己开发上品ERP的事。（现在想想，那时候确实挺天真的。）

这个模式大概持续了四五个月。后来我意识到，太多的SKU并不适合我们当下的组织能力和管理水平，实在是做不深、也管不好。于是逐步收缩产品线，到俄罗斯注册本土公司、开本土店，开始走向聚焦。

后来的模式又演变成多类目铺货，大概又跑了一年多，继续收敛。到现在，我们已经聚焦在2-3个类目和品牌上，未来还是想用品牌化的思路做下去。

就这样，我们花了差不多两年时间，几乎淌遍了跨境的各个模式，才真正明确了自己的思路和方向。

二、国家方向：从探索、扩张再到收缩

其实最早我们尝试过一次亚马逊，大概交了三四十万的学费。做了半年，感觉做不通，就果断退出来了。后来坚定了做新兴市场的方向。

但新兴国家那么多，一开始也不知道该重点做哪些。当时的想法是多国家、多小组布局，同步开跑，于是最高峰时拓展到了7个国家。可管理上实在太过复杂，所以我们又收缩成了5个，同时小组团队也同步收缩。

收缩之后，公司的复杂度确实大幅降低，很多事情就有条件做得更细了。两年多的时间，从考虑亚马逊到完全聚焦新兴国家方向，从扩张到收缩，刚好经历了一个来回。

三、组织管理：从小组放权走向公司能力建设

最近一直在做的，就是内功的搭建。

最开始，我们设想的组织形式是放权，给每个小组充分的授权，让一线听得见炮火的人自己拿结果、自己挣钱。但跑到现在，发现这条路走得有点难。

小组想挣钱的底层，还是公司要有合适的支撑体系，包括产品力、供应链能力、内部组织体系等等。以前都没有认真打磨这些模块，所以现在需要重新搭建，包括补货体系、物流采购优化体系、立项定价体系等等。

——确实，一味大撒把还是不太行。

四、IT系统：从完美工具冲动，到数据、看板和AI的渐进建设

IT这件事也一样，一开始完全没想清楚。不知道该怎么下手，后来阴差阳错上了RPA，觉得效果还不错，就有点大干快上的冲动。于是招了一位相对成熟的IT负责人，开始搞各种中台。

后来这位同事离职了，我们也趁这个机会重新思考、调整方向。新的IT负责人加入后，我们就不再提各种中台了，而是更务实地考虑如何适配当下阶段的真实需求。现在思路是先收集好数据，再做看板和分析，等这一层成熟以后，再逐步做业务支持和AI应用。

也就是大概花了一年多的时间，才真正明确了IT的规划。

五、认识自己的边界，比一次的正确更重要

我们跨境创业这几年，在路径选择和方法使用上，既浪费了一些时间，也投入了不少成本，在认知和打法上走过一些弯路。不过也没办法，很多学费就是没法不交，很多坑就是没法不踩。很多事情确实绕不开。

从铺货到品牌，从多国家扩张到收缩聚焦，从小组放权到公司能力建设，从IT中台冲动到数据看板和AI渐进落地，这些本质上都不只是简单的“错了”，而是公司在不同阶段，对自己能力边界的一次重新认识。

六、创业没有终局，只有持续迭代

反思这两年，我们的认知和变化确实非常大，始终处于不停学习、不停调整的状态里。

创业最怕的不是走弯路，不是永远不犯错，而是不复盘、不调整。创业没有终局，只有持续迭代。

我们自己的调整还远没有到位，还要继续调。就像创业这件事本身一样，没有定局，只要还想往前走，就永远有事、永远有难题、永远在路上。

公司真正的护城河，不是某一次判断正确，而是持续修正判断的能力。