数字化转型实战：产品心态做项目，甲乙方共赢的精细化拆解
在数字化转型的浪潮中，很多企业都面临一个根本性的抉择：到底应该用项目管理的方式去推进，还是以产品开发的思维去实现？这篇文章将深度剖析数字化转型过程中甲乙方合作的全新模式，对比项目思维与产品思维的本质差异，并给出在转型落地时如何聚焦核心目标、精准选择渠道以及提升执行质量的具体策略。
项目更关注计划与执行，产品则注重探索与持续迭代。
一、甲乙方合作关系正在重塑：从简单交易到深度共创
数字化的发展速度远超预期，企业自身的业务模式在快速变革，转型的需求持续升级，对服务合作伙伴的能力要求也不断刷新，而更为关键的是，甲乙双方的关系正在发生根本性变化。
从合作形态来看，早已不是单纯的买卖关系，而是演变成双方共同为甲方变革结果负责的深度共创关系；
乙方也不能再死扣合同上的功能清单，以“这个优化不在合同范围内”为借口充当“小乙方”，因为合作本质上是长期的，绝不是一次性的短期项目；
甲方同样不能只做一个出钱后撒手不管的甩手掌柜，把所有责任和风险都推给乙方，而是应该为了核心目标和最终成果，与乙方一起投入智慧，借助乙方的专业优势，共同实现变革的终极目标。
那么问题也随之浮出水面：
- 如果项目没有如期交付，责任到底由谁承担？
- 如果项目按时交付，功能也全部通过确认，但甲方上线后不满意，不断要求反复修改，由此产生的成本该谁来扛？
- 即使甲乙方都对交付结果感到满意，但项目落地后实际效果不理想，这个结果又该由谁负责？
这些问题看起来似乎把合作逼进了死胡同，但它们其实仍然是从甲乙双方对立的角度在看问题。如果我们跳出对抗思维，真正从协同合作的关系出发，就会发现出路。
1. 项目延期交付，责任归谁？如何用共赢思维去看待？
如果项目延期，很大概率是因为沟通过程中出现了障碍。那么问题到底出在哪里？是哪些因素导致的？是否能提前避免？假如双方都认为错在对方，那么这段合作关系本质上仍是对抗性的，而不是共赢的。我们需要以合作双赢的态度和方式去争取最终的结果。
站在共赢的视角，项目可能对甲方而言会延期，对乙方来说则可能出现预算超支。但甲方或许能收获因延期带来的超出预期的项目价值，乙方则可能赢得甲方的认可和未来持续合作的机会。在这种背景下，原本相互指责导致的负面结果，完全可能转变为双方共同的收益。
项目总是要推进的，成熟的合作关系中，从来不存在非黑即白的对立。
不过，从甲乙双方各自企业的角度看，这种模式其实投入了更多资源。那么对企业来说，这次项目上投入的“学习成本”，能不能转化为可复用的组织资产？企业是否敏锐地捕捉到了这次教训？是否基于此次情况进行了合理的后续调整？是否将复盘总结固化为组织经验，从而让投入的成本真正变成学习的资产？这笔账，公司老板也需要仔细算一算。
2. 交付后甲方要求反复修改，成本该由谁承担？
如果站在传统买卖关系上看，乙方全责，改就是了，因为甲方出钱却对结果不验收。但从乙方的立场出发，方案和功能都在过程中得到了确认，为什么现在又要推翻重来？难道真要拿出确认邮件来对峙吗？那后面的合作还要不要？
一般情况下，乙方都会选择配合，在可控范围内进行调整。当然，这对乙方来说，最直接的影响就是投入成本的增加。
那么，就需要提前思考：
- 项目报价中是否预留了这部分费用空间？
- 这涉及到乙方的报价策略和项目经验；
- 与甲方的合作可能带来的后续业务机会以及由此产生的额外利润（企业的资源复用成本）；
- 以及与甲方合作所积累的品牌效应和资源合作机会。
你看，这从来不是某一个单独的项目在影响乙方的整体收入，而是乙方的商业模式、经验积累、人力调配和资源模式，在决定乙方的收入。如果企业的整体架构设计得不好，项目经理就很容易背锅，项目成员不得不付出更多投入，而企业老板却在承担损失。
对甲方来说，真的就是赢家吗？站在双方互赢的角度来看，
不存在单方面的输，只有共同的赢。
因为企业内部的数据部门或信息部门正在推进数字化项目，这些部门在公司内部其实承担着“内部乙方”的角色。交付后的不满意，很可能会影响部门在公司内部的口碑，甚至干扰多部门协作的节奏。
由此可见，甲乙双方深度协作的模式，才是最理想的方式。我们绝不能以对抗的姿态去合作，而必须以深度共创的模式，才能实现真正的双赢。
那如果甲乙方都验收通过，项目上线后却跑得不顺畅，实际效果未达预期，又该怎么办？这就是今天要讨论的核心。
二、数字化转型项目，必须用产品思维去推进
我们要建立合理的预期。相信没有一家企业愿意花钱只为了扔一块石头、看一朵水花。所有人希望的都是能滚起雪球：项目持续迭代，打磨出好产品，再通过产品赋能业务，实现持续盈利。
首先，在当前的市场环境下，一定要做减法。要将最核心的资源投入到最重要的事情上，反复聚焦、再聚焦。而在如何聚焦这一点上，80% 的企业都做得很不到位。
“明确目标与范围，把 80% 的精力聚焦在最关键的目标上”
这句话听起来轻巧，谁都可以脱口而出，但真正落地却非常虚晃。到底怎样才算是真正聚焦核心目标呢？
至少可以通过四个层次的“如何”，来一步步锁定核心焦点。
我们通过一个具体例子来拆解：假设在项目初期，我们把用户招募列为最重要的事项，那么核心就应该聚焦于不同渠道的铺设以及各个渠道路径的支持。
分析到这里就结束了吗？不，这才刚刚开始。
1. 聚焦用户招募：怎样才算做到了精细化评估？
经过前面的思考，我们已经明确了要“做减法”，把精力聚焦在渠道铺设这一个点上。那么关键目标和执行目标就进一步收敛为：找出最核心的渠道，并投入最大的精力去支持好它。
但如何找到那个最关键的渠道呢？
有些行业的优质渠道可以凭借行业经验直接判断，比如实体零售的关键渠道就是门店，家具行业的关键渠道往往是设计师；现在很多新品牌则依赖小红书这样的新零售渠道，高价值品类行业的关键渠道可能是来自第三方平台的有效线索。
当渠道不清晰时，就需要通过多渠道同时推送，并借助快速的数据分析反馈，计算出各个渠道的投入产出比以及客户质量，综合判断后才能确定哪些是优质渠道。
因此，围绕渠道这个核心点，我们可以从两个维度梳理出核心事件：其一，在多个渠道中筛选最重要的渠道来源；其二，在不同阶段关注不同渠道的优先级。
2. 如何精准评估渠道质量？
评估渠道质量的核心，在于看整体模块的投入产出比。
我们可以通过梳理评估渠道的关键维度，并结合不同维度的权重，来计算不同渠道的价值：
假设评估渠道质量的维度包括：
- 渠道带来的用户数量
- 渠道投入的单个用户成本
- 渠道用户的商业价值（用户质量可通过成交金额或转化率衡量）
- 渠道用户的质量（在数字化平台上，还可以考虑CLV即用户全生命周期价值。有的平台带来的KOC虽然直接成交金额不高，却能影响更多用户来消费；活跃用户也可以贡献更多内容等，所以客户价值绝不只有成交金额这一个维度）
3. 如何计算各维度数据并进行评估打分？
渠道带来的用户数：
- 记录每个渠道带来的新增用户数量。
- 打分方式：可根据用户数量的多少来设定得分。例如将用户数最多的渠道设为最高分，其他渠道按其用户数占最多渠道用户数的比例来打分。
渠道用户的商业价值：
- 选取指标：选择能够反映商业价值的指标，比如GMV、CPS等。
- 计算得分：根据每个渠道的商业指标表现来打分。例如可以计算各渠道的转化率，转化率最高的渠道获得最高得分。
渠道单个用户获取成本：
- 收集数据：记录每个渠道的投入成本，包括广告费用、人力成本等。
- 计算得分：利用公式计算成本得分，例如计算每个渠道的获客成本（CAC），即总成本除以获得的客户数。成本越低的渠道，成本得分越高。
渠道用户的质量：
- 确定关键行为：如果我们把用户的高留存作为高质量用户的标志，就可以根据用户行为与留存率之间的关系，找出高度相关的行为，如分享次数、收藏数等。
- 计算得分：根据用户触发关键行为的比例来打分。如果一个渠道的用户中触发关键行为的比例更高，那这个渠道的行为得分就更高。
通过上面这套拆解和计算流程，我们就能量化不同渠道的质量。
可见，在选择合适的渠道这件事上，完全可以投入大量精力，做到非常精细化的运营。
4. 怎样才算对重要渠道支持到位了？
对渠道的支持是否到位，同样可以用精细化的方式梳理出完整方案。可以针对渠道的不同角色，提供功能性基础支持、反馈性支持、成就感支持和奖励支持。
功能性支持
首先，围绕关键角色提供全流程服务支持。例如，我们需要销售人员通过地推来实现关键渠道引流，那么数字化产品经理就要与业务方一起梳理出更顺畅的邀约流程：比如提供专属邀约码、邀约成功后的反馈提醒、关键数据实时统计等，形成一个小闭环的服务功能。
同时还要考虑，渠道角色为了实现更好效果可能需要的辅助需求。比如，渠道需要通过“诱饵钩子”来邀约用户，那么数字化产品经理就需要设计相应的钩子流程，满足这一特定渠道的邀约场景。
举一个非常简单的例子：某零售行业的客服经理在邀请客户加入私域流量平台时，希望用一张优惠券作为吸引手段。那么如何通过这张渠道券，设计出一个完整、体验流畅的邀约流程？这正是我们需要思考的闭环体验。
反馈性支持
用户体验的核心原则之一就是反馈。邀约人员完成动作后，后续结果怎么样？有效的反馈是刺激他们持续行动的核心动力。我们可以通过结果反馈、统计数据反馈、排行榜反馈等多种形式，提供必要的闭环服务。
成就感及奖励支持
和反馈性支持类似，如何持续激发渠道支持人员的动力，是数字产品经理必须考虑的要点。适当的物质激励和成就感激励，是最核心的驱动力来源。在项目正式落地前，不能只关注功能的设计，流程制度层面的设计也需要提前规划好，并完整嵌入整个落地流程当中。
通过上面这一层层的精细化拆解，相信大家对“把80%的精力聚焦在最核心的目标上”这句话，会有更深刻的理解。
最后补充一句：企业数字化转型，业务与技术必须双向奔赴。