钉钉7.5万字离职信深度拆解：从职场祛魅到管理缺陷的全景剖析

June 7, 2026

最近，又有一位员工递交了长篇离职信，这次聚焦在阿里钉钉。与以往不同的是，这位作者似乎并无意让任何人轻松——他写了足足七万五千余字，生成的PDF文件超过了一百页：

正如作者本人所言：

本文篇幅较长，约7.5万字，三易其稿
是在最近一两个星期内，利用工作间隙加上紧急熬夜赶出来的

这里有必要先说明一下7.5万字是什么概念：

我曾经写过一本二十万字左右的管理小册子，几乎不眠不休地干了四十天；
平常我也经常写万字长文，快的时候需要一整天，慢的话则需要整整三个全天；

如此看来，完成7.5万字并“三易其稿”所需的时间，保守估计也要投入十五天、半个月左右，这与作者所说的时间线基本吻合。不过，由此却引发了我对钉钉工作强度的质疑：

阿里钉钉的工作氛围竟如此宽松？员工熬夜撰写长文，第二天还能精神饱满地继续上班？

我特意花了五个小时通读了这份离职信（信息密度并不高，纯粹是文字多），下面奉上一份提炼整理版：

万字离职信拆解分析

在阅读这种充满情绪色彩的文字时，最忌讳的就是被情绪牵着走。我们必须先梳理清楚，其中哪些是可验证的事实、哪些是客观存在的现象。我习惯把这类内容分成三个层次：客观事实、作者观点、作者臆测。

经过归类分析，大致比例是：

30%为客观事实，40%是有证据链或行业经验支撑的产品判断，剩余30%则是作者的个人臆测、情绪化归因与文学化渲染。

先来看几个关键事实（当然，这一切以作者没有撒谎为前提）：

事实梳理

作者（幽素）于2025年6月加入钉钉，进入ONE项目组，无招则在2025年4月初回归钉钉。

作者入职后的首位直属上级（设计负责人）只过了两周便离开了；第四周，当初联络并推荐他进组的师兄也被调到了其他部门。

ONE项目里，在职超过三个月的产品人员只有三位，作者是其中之一。

从这些信息已能嗅出基本基调：一位名叫无招的人物空降而来，随后将作者熟悉的人逐一“清洗”。至于作者的心理状态，完全可以从这7.5万字中感受到。

面试钉钉时，作者曾被要求完成一项名为「族谱上钉」的作业。原本的要求是拉亲戚朋友注册钉钉，建立一个六人以上的家族组织，并依据真实使用体验给出产品见解。

作者坦承自己并未真正完成“六人以上家族组织”这一条件，而是做了替代行动，最终被无招评价为学术底色过重。

从这里可以看出，双方其实都不太认可对方，作者也由此给无招贴上了职场PUA、服从性测试的标签。

接下来是一些业务层面的流水记录：

ONE的核心形态是基于“卡片”的移动端信息流，立意是让“事找人”。
产品包含“工作”（消息、日程、待办）与“发现”（学习内容）两大核心模块。
后来引入了“横滑”结构以及“Peekaboo”预读功能。
后期又做过从卡片流向信息流列表形态的转型尝试。
钉钉随后推出了“悟空”和“Agent OS”。

然后便进入了比较经典的管理流水账：

存在“每日一包”的开发节奏，老板（无招）上午提需求，晚上就要能验收。
实施Scrum管理，设有SM（Scrum Master），进行早晚站会，每周评出B、B+、B-、C等不同级别。
试用期内需要完成三项任务，包含将一个企业服务至V6 1000分。
2026年4月2日晚上，因一份竞品分析报告，全员被要求当天零时前不得下班，观察飞书办公楼的熄灯时间（即“望舒行动”）。
钉钉内部有严格的保密规定，保密项目（如ONE）在开发前期不能向外部团队透露完整信息。
作者在ONE项目期间曾晕倒过两次。第二次由急救车送医，诊断为呼吸性碱中毒。

从这里开始，作者显露出明显的抱怨与不满：

“每日一包”的节奏迫使团队忙于表面修补，而非解决根本问题，不断堆积技术债；
Scrum打分制度不合理，作者因调休请假而被连打B-，在他看来这是惩罚正常休假；
“望舒行动”因一份竞品报告便强制全员留下来观察对手熄灯，被作者批评为形式主义内卷；
试用期的V6任务耗时又无实际价值，本质是服从性测试；保密制度则妨碍了跨团队协作；
无招个人被指“傲慢、爹味”，否决了服务一线员工的共创场景，一味强推个人意志。
……

接着来看一些带证据支撑的观点：

基于证据的推论

这部分虽非纯粹的事实，但有一定的证据链条，基本站得住脚：

1. AI办公产品不能只做聊天框，必须深入真实工作流。

因为用户真正需要的不是“向AI提问”，而是让AI辅助处理消息、任务、会议、待办等具体事务。

2. 钉钉做AI工作入口有其固有优势。

钉钉拥有组织关系、消息、日程、审批、会议、待办等数据，这些都是AI理解工作上下文的天然资源。

3. 钉钉同样背有历史包袱。

老系统复杂，涉及权限、历史功能、客户定制、旧操作习惯等诸多因素。AI要接入绝非做好一个Demo那么简单。

4. ONE的问题不在纯技术层面，而在于定位模糊。

它既想服务于用户，又想服务于发布会；既想帮员工减负，又想替老板搞管理；既想做AI新入口，又无法脱离老钉钉的生态。

5. 老板与员工的需求天然存在分歧。

老板希望掌握进度、催办事项；员工则想减少打扰、过滤噪音。ONE很难同时让双方满意。

……

这些观点本身有些意思，接着进入作者的臆测部分：

主观臆测部分

这些内容证据不足，更多是作者的个人感觉：

作者大量揣测无招的心理状态，比如“急着证明自己”、“焦虑”、“想再搞一波大的”。
作者把ONE的很多问题归因于无招的过往经历，比如来往的失败、钉钉的成功、HHO的未产出成果。
作者把无招与乔布斯做类比，这更像文学手法而非产品分析。
作者谈及组织氛围、删帖、公关策略以及大家劝退钉钉，这些都需要更多证据。
作者提出普通员工会感到被AI凝视、被催促、被监控，方向或许不错，但缺乏用户数据支撑。
作者将面试体验定性为PUA和服从性测试，这属于个人感受，不可作定论。
作者断言钉钉如果跟不上AI就会“被淘汰凋亡”，这种说法过于绝对。
……

总体而言，文章运用了大量比喻、文史典故和情绪化表达，读起来很有气势，但气势并不等同于证据。

离职信背后的写作动机

在此，也可以给这封7.5万字离职信下一个总结了。

不瞒各位，我曾经在离职时也给老板发过长长的离职留言。如果那时说目的是“为了给公司提建议，让它变得更好”，那就太自我欺骗了。说到底，成年人别骗自己，我当时写离职信的真实目的不外乎两个：

第一，泄愤。过往在工作里被骂多了，心里憋着口气，总想找补回来；

第二，讨好。依然想证明自己的价值，为将来有可能的合作留一条余地。

从这出发，再回看这封钉钉离职信，文章表面上是在复盘ONE项目，实则承载着两个很强的表达意图：

其一，证明作者自己很懂产品，拥有敏锐的判断力，头脑清醒；
其二，论证无招及钉钉这套管理方式存在严重问题。

正因如此，信中许多内容并不是为了解决问题，而是为了重建叙事：

作者要证明自己并非项目里的低职级执行者，而是一个看透全局的人；
同时也要证明，自己在项目中的不适、挫折与离开，不是个人能力问题，而是组织和领导的问题。

尽管实际情况是：

这位员工在公司还没待满一年，而且貌似他的职级是P5…

这也直接造成了那封离职信异常冗长，并且在写作立场上带有明显的倾向性：

凡自己参与过的部分，就尽量写成独到洞察；凡无招所做的决策，就尽量写成傲慢、强推与失控。

至于作者是否成功证明了自己，我不清楚，但他无疑给钉钉团队带去了很多困扰。至于给无招带来了多少困扰，我估计还好，这在大厂也不算多稀罕的事……

下面转入我的个人观点：

职场祛魅现象反思

工作中时常听到一个词：祛魅。

从社会学角度，祛魅意味着人们逐渐从对神秘、迷信的信仰转向用理性、科学来解释世界。

在职场上，这个词常用来形容对人的态度转变，例如：“我已经对他祛魅了。”

而这个“他”，多半是你曾经佩服的人，在近距离接触后，发现他也不过如此，于是渐渐产生轻视心理：

这种由敬佩到冷淡、甚至轻视的变化，最容易发生对象就是你的上级或老板。

不诿言，这种心态也曾真切地发生在我身上（我也曾对老板祛魅过）。但如今回头再看，我认为：职场中的祛魅，本质上是一种“小人得志”！

神祇也会流血

在我经历过的每一位老板身上，都曾闪现过令人赞叹的品质，他们手握不小的资源，同时开创着不小的事业。

这类**“高端人物”平时难以接近，而人天生又慕强，于是总渴望与他们建立深度链接，好去近距离欣赏、学习**。

我们千方百计、一路拼杀，最终靠努力站到了老板们的身边。

渐渐地，光环褪了色，问题显露了出来：

他们的确天赋极高，总能提出新颖且有潜力的点子，时常激发团队讨论，推动项目突破。

但深入接触后，也会发现他们有时创意眼花缭乱却脱离现实，执行可行性堪忧。

而且，他们对具体落地的细节表现出明显的不耐烦，认为创意永远比执行重要，并将执行问题视作他人的责任。

于是，我们心中窃思：哈哈，原来他也有缺点！

接着，我们又发现，老板们虽然能在团队忽略的细节或盲区里找到关键点，为解决难题提供决定性推力，也经常令团队深思或重新审视策略。

但他们也不时会流露出高人一等的姿态，带着明显的自负倾向，听不进质疑与建议，容易轻视团队能力，并在失败时推卸责任。

于是乎，我们继续暗自得意：连这点人情世故都不懂，怎么能海纳百川呢？

再后来，我们察觉老板们在组织管理上都存在某些缺陷：不能系统性地解决问题，甚至轻视管理、急功近利、好大喜功、脾气暴躁……

总之，毛病一大堆！

最后，我们发现，老板们在决策失误时也会烦躁，在项目陷入瓶颈时也会说丧气话，在思绪混乱时也会选择躺平。

于是，我们开始欢呼：看，“神”竟然也会流血！

进而，我们自得意满地对老板们指手画脚，在“煮酒论英雄”般的闲谈中，不知不觉把自己的角色拉到了与他们平齐的位置。

但是，在欢呼过后，大家要冷静地认识到一点：

以结果去评判一个人的过失，何其简单。而面对同样的问题时，你真的能解决得了吗？甚至，你可能连全局都看不清吧？

鹰有时会飞得比鸡低，但鸡永远也飞不到鹰的高度。

若要评价一个人，至少需将彼此的思维拉到同一个认知高度。否则，你又凭什么去评判对方呢？

从祛魅到自我审视

英雄惜英雄，英雄也重英雄。

普通人以成败论英雄，但“过来人”的思维会更全面。他们会清楚：那个对手其实并不简单，我当时赢得有些侥幸。

因此，能对人、事、物做出正确、客观、全面的评判，才是我们每个人都值得追求的品质。

祛魅其实是好事，它标志着个体理性化的进程：我们要用科学的视角去理解人，理解世界。

当看到有人成就伟业时，我们会惊叹：哇，真牛！

而当近距离观察时，我们又不禁疑惑：他有这么多缺点竟也能成功，那我努把力是不是也能行？

所以，祛魅的正确打开方式不应是：**他也就那样？**而应该是：我是不是也可以？

古人说：**择其善者而从之，其不善者而改之。**真正高手的兴趣绝不会被一个人的缺陷所吸引，他关注的永远是你独一无二的天赋与特质。

因此，擦亮带着颜色的眼睛，去正视你的老板，正视你的对手，去明晰地看、真切地感知。你就会发现：

他们厉害的地方依然厉害，那些看似脆弱的点，往往只是因为他们觉得不重要。

这既是关注点的问题，也是投入产出比的问题，更是一个经济学问题：

用系统性思维看问题

另一方面，我们需要用全局的眼光看待事物。

迷恋往往源于不了解；祛魅则很可能是一种“感到受骗”或“自我保护”的反弹。这两种状态都不可取。

首先，任何事物都有两面性：

天马行空的思维，自然比较跳脱，不易落地；
善于与人打交道、获取外部资源的人，免不了会有点夸大其词；
关注大目标的，或许会忽略小细节；
为达目的不择手段，当然照顾不到所有人的感受，也容易招人讨厌；
识别能力强的，总爱挑刺；
富有同理心的，可能又优柔寡断；
计划性过强的人，或许显得呆板；
完美主义者，难免折磨人；
…

有一利必有一弊。人无法只占好处而不吃亏，认识事物的两面性，是觉醒的第一步：

其次，我们要用发展的眼光看问题。今天的问题，往往是昨天决策所留下的后遗症。并且，若因某件事而兴盛，也必受其累。

人难以轻易抛开过去，任何人、任何事都需要一个交代：

刘备“借了”荆州，就注定要“还”；
胡宗宪接受了严嵩的国士之礼，就必须以赤诚回报；
张居正选择了万历中兴，就得接受身后可能被清算的命运。

你的认知，是由过往经历与当前信息共同塑造的。历史沉淀下来的资源，同样是你能力的关键组成部分。

所以，我们当下看到的某个人的缺陷，或者某个组织的问题，很可能只是为环境所累，是先前跨越式发展必然导致的结果。

这种时候，客观看待问题就好。

正视问题、解决问题，才是正道。抱怨问题、激化矛盾，都不是长治久安之道。

最后，我们要理解决策过程中的权衡与取舍。没有完美的决策，只有相对合适的选择。

你的解决方案，可能会引发其他问题。那么决策的依据，就只能追求全局最优，着眼于长期收益。

无论是盲目崇拜还是彻底失望，都源于我们对事物缺乏全面而深刻的理解。